10plus Strategy-Tipps

Inspiriert von Giacomettis «L’homme qui marche» – ein Symbol für die unermüdliche Vorwärtsbewegung, die moderne Führung heute auszeichnet.

01 – Warten Sie nicht auf den Regen.

John F. Kennedy soll gesagt haben, dass man das Dach in Ordnung bringen sollte, bevor der Regen kommt. Recht hat er. Dies gilt insbesondere auch für die ­moderne Strategie-Arbeit in turbulenter Zeit.

Strategen haben zur rechten Zeit einen Regenschirm dabei. Sie denken und handeln voraus­gerichtet. Strategisches Denken in einer Change-Ära ist nicht nur zukunftsgestaltend, sondern muss ­immer auch prophylaktisch sein, das  heisst, es ­müssen auch «Was wäre wenn»-Konstellationen durchgespielt werden.

In guten Zeiten sind viele Führungs­kräfte der ­Ansicht, Strategie-Arbeit sei verlorene Mühsal. Dies mag in ruhigeren Zeiten kaum Konsequenzen ­zeigen. In unserer zappeligen, von Unsicherheit und Ungewissheit geprägten Business-Landschaft aber wird Strategie auch bei noch gutem Geschäftsgang nicht hinfällig, sondern im Gegenteil immer wichtiger.

Die zeitgemässe Auffassung folgt dem Motto «Sei gefasst» – auf Konkurrenzmanöver, Markt­chancen, Konjunkturdellen, Übernahmechancen
und andere Überraschungen.

Strategen lassen sich vom turbulenten «Wind of Change» nicht abtreiben, sondern versuchen, ­gerade diese Winde für ihre Absichten wirkungsvoll zu nutzen.

Haben Sie einen Plan B für gravierende ­Eventualitäten durchgespielt? Welche «Winds of Change» nutzen Sie?

02 – Erfinden Sie das Rad der Zukunftsgestaltung nicht immer wieder neu.

Strategien und Geschäftsmodelle werden in der Regel aus sich heraus weiterentwickelt. Dies ist grund­sätzlich nicht zu bemängeln. Doch die daraus resultierenden Geschäftsideen greifen oft zu kurz, sind zu wenig innovativ und nutzen Chancen zu wenig.

Hinzu kommt, dass in der Hektik des Geschäfts meist die notwendige Musse für innovative, frische Ansätze fehlt.  Das Ergebnis der Strategie-Arbeit lautet dann meist: «Weiter wie bisher.»

Um das Ideenspektrum und die geschäftlichen Perspektiven zu erweitern, bewährt es sich, erfolgreiche Businesskonzepte von anerkannten Leader-Unternehmen auch aus fremden Branchen zu durchleuchten. Dabei sollte deren fundamentales Erfolgsprinzip herausgefiltert werden und in einem nächsten Schritt auf die eigene Geschäftssituation umgelegt werden. Dieser strategische Ideentransfer heisst «Strategy-­Picking». Mit diesen bereits bewährten, funktio­nierenden und smarten Geschäftsideen von anderen Leader-Unternehmen werden eigene Strategieoptio­nen gedanklich kreativ «durchgespielt» und wird der eigene Entwicklungspfad herausgefordert.

Dies heisst ganz und gar nicht, die fremden Geschäfts­impulse 1:1 zu kopieren. Nein, mittels der smarten Geschäftsidee soll vorrangig das gewohnte Business-Denkmuster hinterfragt und sollen unkonventionelle, aber schon funktionierende, wertvolle Geschäftsimpulse gewonnen werden. So lässt sich das Strategiedenken erfrischend beleben.

Was könnten Sie von Apple, Ikea, BMW,  H&M oder führenden Mittelständlern für Ihr ­Business lernen?

03 – Legen Sie das Strategiedokument ruhig in die Schublade.

Legen Sie Ihre Strategie ruhig in die Schublade. Es wird sie ausser einigen Aufsichtsräten kaum jemand vermissen.

Das Strategiedokument ist nicht der Endpunkt der Strategie-Arbeit, sondern ihr Beginn. Erfolg resultiert immer nur aus strategischer Implementierung und konsequenter Umsetzung.  Eine Strategie hat man nicht, man lebt sie im Alltag.

In einem zeitgemässen Strategieverständnis ist ­Strategie daher kein Dokument, sondern ein ganz­heit­licher Prozess der Zukunftsgestaltung. Strategie interpretiert das Markt- und Wettbewerbsgeschehen und entscheidet sich für einen attraktiven Zukunftspfad. Sie gibt damit Richtung, bündelt Ressourcen auf Zielsetzungen und setzt Energien frei.

Doch diese Energien werden nur wirksam, wenn die Strategie nicht im Dokument schlummert, sondern durch engagierte Kommunikation in den Köpfen (und Herzen) von Führungskräften und ­Schlüsselpersonen Platz findet.

Eine wirklich wirksame Strategie ist daher immer nur die, die nicht gedruckt auf dem Schreibtisch liegt, sondern von möglichst vielen Führungskräften und Mitarbeitenden beherzigt wird.

Legen Sie die Strategie beiseite, und fragen Sie sich: Welches sind die fünf zentralen Heraus­forderungen, die es zur Zukunftsentfaltung zu meistern gilt? Kommen Führungskräfte und Schlüsselmitarbeitende zu denselben Nennungen?

04 – Machen Sie sich auf zur Jagd nach Denkroutinen.

In vielen Unternehmen sind Strategien zum jähr­lichen mühsamen, langweiligen, routinehaften Ritual ­verkommen. Routinen im Strategieprozess sind ­gefährlich, denn sie hemmen das frische Denken.

Strategie-Meetings sind oft wenig inspirierende Veranstaltungen,  an ­denen ­Massen von Studien, ­Statistiken und Grafiken durchgearbeitet werden. Doch eine Strategie folgt keinem logisch-mathe­matischen Algorithmus, bei dem am Ende des ­Prozedere eine erfolgreiche Zukunft garantiert ist. Eine Strategie soll dem Geschäft frische Impulse verleihen und nicht das Gleiche in neuen Worten festschreiben.

Strategien im heutigen Verständnis gleichen einem Designprozess. Designer kombinieren Kreatives und Beständiges. Designarbeit ist ein kreativer Akt, der Emotionen einbezieht und Rücksicht auf die Kultur nimmt. Strategen sind Zukunftsgestalter.

Routine hemmt diesen frischen ­Gestaltungsprozess. Aber auch alte, überholte Instrumente der Strate­gie-Arbeit führen in gewohnte Denkbahnen. ­Verlassen Sie Ihr Haus, um auf neutralem Boden eine neue, ganzheitliche Perspektive für Ihr Geschäft zu ­fin­den. Bauen Sie kreative Phasen in die Strate­gie­ent­wick­lung ein, um bisher Undenkbares gedanklich ­auszuprobieren.

Was machen Sie an Strategie-Meetings immer gleich? – Ändern Sie einmal die Themen, die ­Beiträge, die Rollen, die Instrumente oder den Ablauf!

05 – Fokussieren Sie auf Ihre Strategie-Hotspots.

Eine Strategie macht Aussagen zur Zukunftsge­stal­tung für das Business aus einer ganzheitlichen Perspektive. Viele Strategien sind jedoch viel zu ­umfassend und setzen zu wenig Prioritäten. Nicht alle Themen sind gleichbedeutend oder für die ­Zukunftssicherung gleich wichtig.

Setzen Sie daher auf Strategie-Hotspots. Was verstehen wir darunter? – Hotspots in einem strategischen Kontext sind die wirklich wichtigen Themen, die es zur Zukunftssicherung anzupacken gilt. Sie müssen gelingen. Strategie-Hotspots sind die ­Antworten auf die besonders wichtigen Herausfor­de­­rungen der Märkte, Kunden oder Wettbewerber. Alle Führungskräfte müssen diese Hotspots kennen und einen Beitrag zu ihrem Gelingen beisteuern. Hotspots haben höchste Priorität in der strategischen und operativen Arbeit. Es sind die heissen Zukunftsthemen für Ihr Business.

Bearbeiten Sie in der Folge vor allem die Hotspots. Diese können Sie als strategische Absichten in Form von Zielsetzungen fixieren und durch Projekte, ­Programme oder Initiativen bearbeiten.

Eine zeitgemässe Strategie ist weniger umfassend, ­sondern vielmehr in einer – zwar ganzheitlichen –  ­Rundum-Optik punktuell und aktionsorientiert.

Welches sind die Hotspots in Ihrem Business heute, welche Hotspots erwarten Sie in Zukunft? Welches sind die fünf bis sieben ganz zentralen Herausforderungen in Ihrem Business, die jeder im Unternehmen kennen sollte?

06 – Folgen Sie dem KISS-Prinzip: Keep it simple and short!

Viele Strategien füllen Seite um Seite; manche haben gar den Umfang von Kochbüchern. Liest man diese Booklets genauer, so stellt man fest, dass sie vielfach nur den Status quo beschreiben.

Strategien in einem zeitgemässen Sinn sind dies nicht. Eine Strategie zeigt knapp und auf den Punkt gebracht, wohin man will oder wohin man nicht
will. Einige der Strategiedenker fordern sogar, dass
ein griffiges «Set of Rules» zur Zukunftssteuerung
in einer turbulenten Businesswelt genügen müsste.

Bringen Sie daher Ihre Strategie gemäss dem
KISS-Prinzip auf den Punkt: Keep it simple and short! Dass der Strategieprozess nicht simpel ist, steht ausser Frage. Aber das Ergebnis muss deshalb nicht auch kompliziert sein. Ganz im Gegenteil, es sollte knackig auf den Punkt kommen.

Zudem zeigt die Praxis, dass knappe Strategien ­klarere, deutlichere, unmissverständlichere Prioritäten setzen. Strategien werden viel leichter vermittelbar. Sie überfordern die Empfänger nicht. Griffig formulierte Strategien werden rascher verstanden, besser verinnerlicht und schneller akzeptiert.

Trotzdem können manche Strategien umfassend ausfallen. In diesem Fall ist eine strategische Roadmap zu entwerfen, welche zeitliche Prioritäten setzt. So werden strategische Absichten und Aktivitäten in den jeweiligen Zeitfenstern «verdaubar» portioniert.

Wie griffig ist Ihre Strategie? Steuern Sie die ­Zukunftsgestaltung mit einer klaren Roadmap?

07 – Setzen Sie auf die Power einer Vision.

Die Vision eines Business ist ein Fels in der ­Brandung des permanenten Wandels. Sie gibt Sinn, lenkt das Augenmerk auf das wirklich Wichtige und motiviert dazu, die Zukunft anzupacken.

Eine Vision kanalisiert Tagesentscheide in die ­richtige Richtung. Sie gibt Antwort auf die Fragen:

• Wer sind wir?
• Warum braucht es uns?
• Was wollen wir erreichen?
• Welche Werte pflegen wir?

All diese Themen haben einen fundamentalen ­Charakter und langfristige Gültigkeit. Sie betreffen den Wesenskern des Business und sollten daher von der gesamten Belegschaft mitgetragen werden.

Die Vision schafft eine Unité de Doctrine über das gesamte Business hinweg. Sie ist die Voraussetzung für die Unité d’Action. Visionen sind die Richtschnur für das Alltagshandeln. Sie sind damit ganz zentrale und hochwirksame Instrumente der Unternehmenslenkung. Dies gilt gerade auch in unsicheren, sich stark wandelnden Phasen. Strategien hingegen sind die detaillierteren und konkreteren Wegweiser für Führungskräfte und Schlüsselpersonen.

Wer die Vision nur für Kunden und für die interes­sierte Öffentlichkeit auf Hochglanzbroschüren druckt, ­verkennt deren nachhaltige innere Lenkungskraft für die Zukunftsgestaltung.

Wissen alle, was für die Zukunft in Ihrem ­Business wirklich wichtig ist? – Nutzen Sie die Kraft der Vision.

08 – Sagen Sie es laut und unmissverständlich. (Und sagen Sie es immer wieder.) 

Strategien und Visionen bedürfen der intensiven Kommunikation. Dies ist eine wesentliche Grund­voraussetzung für ihren Erfolg.

Strategien sind nichts Geheimes für einen illustren Klub von Eingeweihten. Was man umgesetzt haben will, muss zwangsläufig kommuniziert werden. Und zwar klar und deutlich. Hierzu eignet sich das Strategiedokument oft nicht. Es ist vielfach zu detailliert formuliert und in einem spezifischen «Management Speak» verfasst. Dies schreckt ab und verwirrt.

Sag es unmissverständlich.  Hierzu sind leicht ­verständliche, einprägsame Präsentationen oder andere Kommunikationsformate zu entwickeln. Alle Füh­rungs­kräfte sollten über die Kerninhalte in Präsen­tationsform verfügen. Nur so können sie als Multiplikatoren auftreten und garantieren eine durchgängige Sprache und breite Vervielfältigung.

Sag es laut.  Sprechen Sie die Absichten, Ziele und Herausforderungen klar an. Nur eine unmissverständliche, konsistente Kommunikation schafft
auch längerfristig Vertrauen und schafft Akzeptanz.

Auch Wiederholungen und Überschneidungen ­zeigen, dass der gewählte Zukunftskurs keine ­Eintagsfliege ist, sondern eine neue Ära einläutet.

Kommunizieren Sie Ihre strategischen Absichten genügend? Welche Multiplikatoren könnten Sie nutzen?

09 – Verzichten Sie nicht auf die «Weekly Dose of Strategy».

Eine Strategie ist aktive und engagierte Zukunfts­gestaltung.

Doch wer glaubt, eine Strategie gelte erst in der ­Zukunft, irrt. Strategie-Arbeit ist für das Tages­geschäft gedacht.  Der Alltag muss im Sinn der strategi­schen Absichten gemeistert werden. Viele kleine Entscheide, Massnahmen, Projekte oder Aktivitäten müssen auf die veränderte Zukunftsleitline ausgerichtet sein. Wer eine andere Zukunft will, muss heute den ersten Schritt tun, um die Richtung zu ändern.

Nur Menschen setzen Strategien um. Sie gilt es zu überzeugen, zu begeistern und zu fördern.

Machen Sie es sich zur Gewohnheit, von Zeit zu Zeit den strategischen Fortschritt in Ihrem Verantwortungsbereich anzusprechen. Welche Entscheide und Aktivitäten gehorchen schon der neuen Ausrichtung? Welche folgen noch dem alten, herkömmlichen ­Muster? Welche Mitarbeitenden haben die neue Richtung in ihren Aktivitäten verinnerlicht?

Besprechen Sie den Strategiefortschritt periodisch wiederkehrend mit Ihren Führungskräften und ­wichtigen Mitarbeitenden.

Wie und wann überprüfen Sie Ihren ­strategischen Fortschritt?

10 – Kämpfen Sie nicht allein für die Zukunft. Sie haben Verbündete.

Es bewährt sich, eine Strategie mit einer breiteren Crew zu erarbeiten. Hierzu gehören Linienführungskräfte ebenso wie wichtige Schlüsselmitarbeiter und konstruktiv-kritische Geister. Wir sprechen hier von Strategie-Impuls-Teams.

Wohlgemerkt, ein solches Team entscheidet nicht über die Strategie, arbeitet aber aktiv an deren Entwicklung mit. Hierzu muss es auch notwendiges, fachliches Strategie-Know-how vermittelt bekommen.

Besonders wertvoll ist es, die Mitglieder des Strategie-Impuls-Teams auch für die Strategiekommunikation einzusetzen. Diese Mitglieder werden so nicht nur zu Sparringspartnern für strategisch wichtige Diskus­sionen, sondern auch zu Verbündeten in der überaus wichtigen Kommunikationsphase. Sie sind Mit­denker, Mitwirker, Mitstreiter und Multiplikatoren.

Strategische Themen müssen nicht hierarchisch angepackt werden, sondern Schlüsselpersonen, High Potentials oder wichtige Know-how-Träger gehören mit ins Boot.

Wie setzt sich Ihre Strategie-Crew ­zusammen? Und wie nutzen Sie deren Multiplikationskraft?